19 jun., 2020
El Sistema Lean Manufacturing tiene su origen en un proceso de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los años 50 para la compañía automovilística Toyota. La filosofía de este método radica en ser eficaz, eficiente y flexible para adaptarse a las cambiantes necesidades del entorno y a la incertidumbre desde una perspectiva de la minimización de daños. Esto se logra gracias a la participación de todos los integrantes de un equipo en mejorar rápidamente los procesos de producción, eliminando redundancias y actividades que no generan valor añadido. La orientación a la acción también es clave, así como la implicación de todo el equipo.
Introducir estos principios al sistema sanitario es posible. De hecho, la metodología Lean Healthcare ya es habitual en algunos centros y sistemas sanitarios de nuestro país. Hace poco más de año, Jesús Álvarez, coordinador de Quirúrgico de La Rioja y Manuel Villegas, consejero de Salud de la región de Murcia, explicaban en un artículo de Diario Médico cómo funciona este proceso en sus Comunidades Autónomas.
Aplicada a un hospital o un centro de salud la metodología Lean busca reducir el desperdicio de talento, los tiempos de espera, el exceso de procedimientos y la burocracia, optimizar el inventario, el transporte de materiales y la movilidad de los profesionales por los centros sanitarios, acabar con la sobreabundancia de pruebas diagnósticas, intervenciones quirúrgicas y visitas y eliminar los errores diagnósticos. El objetivo es poder atender al máximo número de pacientes con un coste óptimo.
Cinco puntos básicos para aplicar el Lean Healthcare
- Patient centricity: La atención desde la perspectiva del paciente supone ajustar la atención sanitaria teniendo en cuenta las circunstancias personales, los valores y la forma de vida de cada enfermo para sustentar su tratamiento en la mejor evidencia disponible. Según afirma Isabel Muñoz Machín, coordinadora de logística, compras y mantenimiento en la Fundación Hospital de Calahorra y CEO de la consultora Osenseis, "Debemos prestar por tanto especial atención a la información que éste nos proporciona a través de: encuestas, quejas y reclamaciones, entrevistas personales, información que se recoge en el trato diario con el paciente, etc…" para ofrecer un servicio asistencial que aporte un valor real.
- Simplificación de las tareas de los profesionales: Acabar con una burocracia excesiva y con procesos farragosos que roban tiempo y recursos. En este sentido, muchas de las iniciativas de Lean Healthcare se centran en aligerar los inventarios, minimizar los tiempos de espera y de inactividad, agilizar procesos, diseñar o reformar las instalaciones para mejorar la ergonomía de las máquinas y el mobiliario.
- Sostenibilidad de los recursos: Para que el Lean Healthcare aporte verdadera calidad y eficacia a la labor asistencial debe contemplar la sostenibilidad de los recursos necesarios para implementar las mejoras. Por ello, se priorizan aquellas acciones de gran impacto y bajo coste frente a las grandes inversiones que antes o después lastraran la salud financiaría de la organización sanitaria.
- Implicación de las personas: Las personas de una organización son la clave del método Lean Healthcare, ya que son los responsables de detectar esas pequeñas áreas de mejora en las que aportar valor y encuentran las soluciones para que así sea. Esto requiere de una visión clara por parte de la organización y la interiorización de esta filosofía de gestión por parte de los trabajadores, que toman las riendas de la gestión eficiente de su trabajo.
- Mejora continua: Este proceso es un de las piezas angular del sistema Lean de gestión y se le conoce bajo el nombre de Kaizen, que en japonés significa “mejora continua”. La idea que sustenta este concepto es una pequeña mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fácil implantación, que llevan a cabo los profesionales de un área con la finalidad de mejorar día a día y de forma continua su trabajo.
“En la mayoría de las organizaciones, sean del tipo que sean, hay al menos NUEVE veces más actividades que no añaden valor que trabajo para satisfacer las necesidades reales del paciente. De manera que incluso si se mejora la fracción que añade valor en un 50% esto tendrá un impacto marginal sobre la productividad total." Nigel Edwards, Policy Director NHS Confederation
